Tại một thị trấn nhỏ của nước Anh, có một chàng trai, kiếm sống bằng cách hát rong trên đường phố. Cũng ở khu đó, có một cô gái người Hoa, rời xa gia đình đến đó để làm thuê. Cả hai thường đến một nhà hàng nhỏ để ăn cơm, thế là sau nhiều lần gặp nhau họ đã trở nên thân thiết.
04 August, 2015
Cả cuộc đời của con người, rốt cuộc là truy cầu điều gì?
Một cô gái người Hoa nhiệt tình giới thiệu cho chàng trai người Anh đến Trung Quốc dạy học, chàng trai hỏi cô gái một câu, khiến cô gái có chút choáng váng!
4 câu chuyện làm thay đổi nhân sinh quan của bạn
Bốn câu chuyện dưới đây rất bình dị nhưng mang ý nghĩa sâu sắc giúp chúng ta có cái nhìn lạc quan, tích cực hơn về cuộc sống.
Ba cái đồng hồ
Một cái đồng hồ nhỏ mới lắp ráp được đặt cạnh hai cái đồng hồ cũ, hai cái đồng hồ cũ chạy kêu tích tắc, tích tắc. Một cái đồng hồ cũ nói với cái đồng hồ nhỏ: “Em cũng nên làm việc đi. Nhưng anh cũng thấy lo là sau khi em chạy hết 3200 vạn lần em có chịu nổi không”. “Trời ạ, 3200 vạn lần!” Cái đồng hồ nhỏ giật mình: “Muốn em làm việc nhiều thế à? Em không làm được, không làm được”.
Một cái đồng hồ cũ khác nói: “Em đừng nghe nó nói lung tung. Chỉ cần mỗi giây em kêu ‘tích tắc’ là được”. “Sao có chuyện đơn giản như thế?” Cái đồng hồ nhỏ tỏ rõ nghi ngờ: “Nếu thế em sẽ thử xem”. Thế rồi cái đồng hồ nhỏ mỗi giây kêu ‘tích tắc’ một lần rất đơn giản, chẳng mấy chốc một năm trôi qua, quả nhiên nó đã chạy được 3200 vạn lần.
Không có gì đẹp hơn là một cách đơn giản và tự nhiên để thực hiện nhiệm vụ thông thường của cá nhân. Từ cỏ cây trong đồng ruộng đến các vì sao trên bầu trời đều được an bài tồn tại phù hợp với hệ thống của mình, màu sắc và vẻ đẹp tự nhiên tinh tế ở đó.
Trong xã hội con người, mọi việc đều có trật tự, được “gió thuận mưa hòa” chính là nhờ hàng ngày chúng ta thực hiện những nhiệm vụ lặt vặt của mình chứ không phải những công tích vĩ đại và những bàn luận xa xôi.
Khi chúng ta không còn mơ mộng
Lúc cùng bạn bè nói chuyện phiếm, mọi người thường luôn chia sẻ cho rằng cuộc sống thật rất mệt, từ sáng đến tối lúc nào cũng bận rộn không ngừng, thế nhưng tối ngồi nghỉ ngơi ngẫm lại vẫn thấy mình không làm được việc gì ra hồn, ngược lại còn có nhiều việc đổ vỡ, cảm thấy bản thân mất phương hướng. Đa số trường hợp khi hỏi mọi người có hay mơ mộng gì hay không, câu trả lời thường là: “Tuổi chừng này rồi, còn mơ mộng gì nữa!”
Vậy tại sao mơ mộng hay biến mất khỏi thế giới của người lớn, ai đã ngăn cản chúng ta mơ mộng. Phải chăng mơ mộng là độc quyền trong thế giới của trẻ thơ? Phải do chuyện cơm áo gạo tiền thiết thực hàng ngày khiến người ta nghĩ mơ mộng là thứ lâu đài trên cát?…
Có câu chuyện như sau:
Một người lên đỉnh núi vào tổ diều hâu bắt được con diều hâu non và đem về nhà nuôi. Người chủ nhốt nuôi trong chuồng gà, cho con diều hâu sống chung với những con gà. Theo thời gian, con diều hâu dần lớn lên, sải cánh cũng đầy đủ, người chủ muốn huấn luyện nó thành con chim săn mồi, nhưng vì xưa nay con diều hâu luôn sống chung với gà nên nó đã hoàn toàn biến thành con gà, không có khát vọng được bay lượn. Người chủ thử rất nhiều cách nhưng đều vô vọng, cuối cùng nghĩ ra cách mang nó lên trên đỉnh núi rồi ném xuống. Ban đầu con diều hâu cứ rơi tự do xuống như hòn đá, tuy nhiên trong hoảng loạn nó cũng ra sức vùng vẫy đôi cánh, rồi sau một lúc nó đã bay được: bây giờ nó đã thành con diều hâu thực sự.
Tôi giật mình nghĩ, nếu không có mơ mộng người ta cũng giống như con diều hâu trong chuồng gà, sẽ đánh mất chính mình trong những thói quen thường ngày. Vì thế, cho dù cuộc sống có thế nào, dù nó không theo như những gì chúng ta dự tính, nhưng mơ mộng chính là vẻ đẹp mang đến sức mạnh cho tâm hồn, là nguồn động lực để chúng ta không bị lạc lõng mất phương hướng.
Không từ bỏ hy vọng
Có thí nghiệm như sau: Cho hai con chuột bạch vào trong thùng đựng nước, chúng sẽ ra sức vùng vẫy để tìm cách thoát thân, thời gian chúng duy trì khoảng 8 phút. Nhưng khi chúng vùng vẫy được 5 phút thì bỏ vào một cái ván để chúng trèo lên. Vài ngày sau người ta lại tiếp tục cho hai con chuột bạch vào thùng nước như lần trước, lần này kết quả thật kinh ngạc: hai con chuột có thể duy trì thời gian vùng vẫy 24 phút, gấp 3 lần so với mức trước đây.
Người ta kết luận: lần sau hai con chuột kéo dài thời gian được nhiều hơn lần đầu như thế là nhờ sức mạnh tinh thần, chúng tin rồi sẽ có tấm ván giúp chúng thoát thân. Loại sức mạnh tinh thần này chính là tâm lý tích cực, nói cách khác tâm lý hy vọng vào một kết quả tốt đẹp sẽ đến.
Vì vậy cho dù bản thân rơi vào hoàn cảnh thế nào cũng không bao giờ nên từ bỏ hy vọng của mình, hãy giữ niềm tin vào những gì tốt đẹp, tâm lý tích cực sẽ giúp cuộc sống của bạn có sức mạnh.
Con chuột bị điếc
Có một bầy chuột tổ chức một cuộc thi leo trèo, đích đến là đỉnh một tháp vô cùng cao. Cả bầy chuột xúm quanh cái tháp xem trận thi đấu và cổ động. Trận đấu bắt đầu.
Thực tế, cả bầy chuột không con nào tin những con chuột nhỏ bé có thể trèo được tới đỉnh cái tháp cao như thế, chúng xôn xao bàn tán: “Khó quá!! Chắc chắn không ai trèo tới đỉnh được!” “Tuyệt đối không thể thành công, tháp quá cao!”
Những lời này làm các con chuột bắt đầu nhụt chí, cuối cùng chỉ còn có mấy con vẫn cố gắng leo lên. Đám chuột cổ động tiếp tục la hét: “Khó lắm!! Không ai đủ sức leo lên được đâu!” Càng lúc càng thêm nhiều con chuột mỏi mệt và bỏ cuộc. Nhưng có một con vẫn tiếp tục không ngừng cố gắng leo lên, có vẻ như nó chưa bao giờ có ý từ bỏ.
Cuối cùng, khi tất cả những con chuột khác đều từ bỏ cuộc thi thì chỉ còn mình nó, sau bao công sức cuối cùng cũng lên đỉnh tháp và giành chiến thắng.
Đương nhiên câu chuyện sau đó là tất cả các con khác đều muốn biết bí quyết thành công của nó, một con chạy lên trước hỏi nó lấy sức đâu để hoàn thành được hành trình? Thế rồi bọn chuột phát hiện: thì ra con chuột chiến thắng bị điếc.
Đừng nghe và tin vào những người có thói quen nhìn vấn đề tiêu cực, vì họ chỉ làm tiêu tán ước mơ và hy vọng tốt đẹp của bạn! Hãy luôn ghi nhớ những lời nói mà bạn nghe giúp mình tràn đầy năng lượng, vì tất cả những gì bạn nghe được hoặc đọc được đều ảnh hưởng đến hành vi của bạn.
Theo secretchina Tinh Vệ biên dịch (Đại Kỷ Nguyên VN)
11 July, 2015
Tỷ phú Lý Gia Thành: 3 lĩnh vực càng chi tiêu nhiều, bạn càng kiếm được nhiều tiền hơn
Ông Lý Gia Thành – người đàn ông giàu nhất Châu Á, đã nói về ba lĩnh vực mà bạn càng chi tiêu nhiều cho chúng thì bạn sẽ càng kiếm được nhiều hơn. Chúng ta hãy xem ba lĩnh vực này là gì nhé.
Hãy đầu tư tiền bạc vào việc giáo dục chính mình
Bất kể hoàn cảnh tài chính của bạn như thế nào, giáo dục chính mình luôn là một quyết định sáng suốt. Ông Lý tin rằng những thử thách hiện tại là những bài học mà bạn chưa học được trước đó, do đó ngay cả khi bạn phải vay tiền để làm, hãy đầu tư vào bản thân và cách này sẽ cung cấp cho bạn các phương tiện để hoàn trả khoản nợ trong tương lai.
Cho tiền cha mẹ
Bất kể tình hình tài chính của cha mẹ bạn như thế nào, bạn vẫn nên thường xuyên đưa tiền cho họ. Những “khoản tiền hiếu thảo” này là cách thể hiện tình yêu, sự kính trọng và lòng biết ơn đối với cha mẹ.
Ông Lý nói rằng, cha mẹ đã không bỏ rơi bạn bởi vì họ nghèo hay đã phải vay mượn tiền để nuôi bạn, do đó, hãy hoàn trả cho họ mà đừng bận tâm đến hoàn cảnh của họ hiện tại.
Top 500 doanh nhân thành đạt nhất thế giới đều yêu thương và kính trọng cha mẹ họ. Hãy so sánh điều này với cuộc sống của những đứa trẻ không tôn trọng cha mẹ và có vấn đề với công việc, tiền bạc và các mối quan hệ v.v… điều này có phải là ngẫu nhiên không?
Chi tiêu cho cộng đồng
Đóng góp cho xã hội và những người xung quanh bạn phải là một điều bắt buộc. Ông Lý nói rằng không kể tình cảnh của bạn như thế nào, vẫn luôn có người đang trong hoàn cảnh tồi tệ hơn. Do đó, khi bạn nhìn thấy ai đó đang gặp khó khăn, bạn nên giúp họ trong khả năng có thể.
Sự hào phóng của bạn có thể là 10 hay 20 USD nhưng nó cũng có giá trị tương đương với 1 triệu USD của một nhà tỷ phú vậy. Nếu bạn là một người thành đạt, đừng quên thưởng cho nhân viên một cách hào phóng khi công ty bạn làm ăn tốt.
Nếu bạn không có điều kiện để đóng góp về mặt tài chính, vậy hãy cho đi những gì bạn có thể. Hãy hoàn thành công việc của bạn một cách tốt nhất, hãy hòa đồng với ông chủ và đồng nghiệp, và hãy biết ơn với những gì bạn có – chính là công việc của bạn.
Lý Gia Thành là nhà tỉ phú, nhà đầu tư, nhà tư bản công nghiệp, nhà từ thiện người Hồng Kông. Ông được coi là nhà đầu tư có tầm ảnh hưởng lớn nhất Châu Á. Vào ngày 6/3/2007, tạp chí Forbes đã xếp ông vào vị trí thứ chín trong danh sách những người giàu nhất thế giới, với tài sản khoảng 23 tỉ USD.
Tuy là người rất giàu, ông Lý được biết đến là người có phong cách sống giản dị, ông thường đi những đôi giày đen đơn giản và đeo đồng hồ Seiko không quá đắt tiền.
Để đạt đến thành công của ngày hôm nay, ông đã phải dành rất nhiều tâm huyết để sáng tạo nên triết lý kinh doanh cho riêng mình, với bốn tư tưởng chính:
Lý Gia Thành cho rằng: “Chỉ khi nào bản thân nhận thức rõ việc kiếm tiền không phải là chuyện dễ, lúc đó chúng ta mới trở thành một người có trí tuệ, mới thực sự thành công trong lao động. Danh lợi không phải là điều quan trọng nhất; làm kinh tế không có chữ tín sẽ không thành; sống lương thiện mới là nguồn tài nguyên dồi dào; bền bỉ là pháp bảo của giàu sang…”.
|
Thuần Thanh biên dịch
Theo visiontimes.com
Người mà khi làm việc, chủ động làm phần nhiều, không phải người ta dại, mà vì người ta ý thức được 2 từ trách nhiệm
Người khi cãi nhau luôn chủ động xin lỗi trước, không phải vì người ta sai, mà do hiểu được thứ gì mới đáng để trân trọng.
Người tự nguyện giúp bạn cái gì, không phải do họ nợ bạn, mà do họ thực sự coi bạn như bạn bè.
Người ta giúp bạn vì Tình cảm, còn không phải giúp bạn vì Bổn phận. Không có điều gì là "đương nhiên phải thế".
Có bao nhiêu người xem nhẹ đạo lý đơn giản này. Thì cũng có bấy nhiêu người nghĩ chuyện giúp đỡ là đương nhiên phải thế.
Còn những kẻ tự cho mình là thông minh, là điều khiển được người khác, thì khuôn mặt cũng tự hiện lên sự xảo trá.
Người chân thành, nói ít, nhưng làm đúng, đã đi là đi vào lòng người.
Người xảo trá, đã đi là đi khuất mắt luôn.
Người ta gặp được nhau trong kiếp này gọi là duyên phận. Nhưng sống được bền lâu với nhau phải dựa trên chân thành và tín nghĩa.
Trở thành loại người như thế nào, là do sự sâu sắc trong suy nghĩ của mỗi người."
Nghe tỷ phú Lý Gia Thành dạy cách để sống phải
Tỉ phú Lý Gia Thành nói:
- Điều khó nhất là gì? Là vay tiền.
Người sẵn sàng cho bạn vay tiền, là quí nhân của bạn.
Không những cho bạn vay tiền, họ còn không đặt ra bất kì điều kiện gì cho bạn. Chắc chắn là quí nhân của các quí nhân.
Ngày nay, người như vậy không còn nhiều. Nếu gặp được, nhất định bạn phải trân trọng.
Người cho bạn vay tiền khi bạn gặp khó khăn, không phải vì người ta lắm tiền. Mà vì người ta muốn Giúp Bạn Một Tay.
Thứ người ta cho bạn vay, không phải là tiền, mà là Lòng tin, sự khích lệ, sự tin tưởng, là đánh cược vào con người bạn của-ngày-mai.
Mong mọi người quanh tôi đừng bao giờ dẫm đạp lên hai chữ "thành tín". Thất tín chính là phá sản lớn nhất của đời người. Hãy nhớ lấy.
Sống trung thực, thành tín, là tài phúc của kiếp này.
- Điều khó nhất là gì? Là vay tiền.
Người sẵn sàng cho bạn vay tiền, là quí nhân của bạn.
Không những cho bạn vay tiền, họ còn không đặt ra bất kì điều kiện gì cho bạn. Chắc chắn là quí nhân của các quí nhân.
Ngày nay, người như vậy không còn nhiều. Nếu gặp được, nhất định bạn phải trân trọng.
Người cho bạn vay tiền khi bạn gặp khó khăn, không phải vì người ta lắm tiền. Mà vì người ta muốn Giúp Bạn Một Tay.
Thứ người ta cho bạn vay, không phải là tiền, mà là Lòng tin, sự khích lệ, sự tin tưởng, là đánh cược vào con người bạn của-ngày-mai.
Mong mọi người quanh tôi đừng bao giờ dẫm đạp lên hai chữ "thành tín". Thất tín chính là phá sản lớn nhất của đời người. Hãy nhớ lấy.
Sống trung thực, thành tín, là tài phúc của kiếp này.
Người mà khi làm việc, chủ động làm phần nhiều, không phải người ta dại, mà vì người ta ý thức được 2 từ trách nhiệm
Người khi cãi nhau luôn chủ động xin lỗi trước, không phải vì người ta sai, mà do hiểu được thứ gì mới đáng để trân trọng.
Người tự nguyện giúp bạn cái gì, không phải do họ nợ bạn, mà do họ thực sự coi bạn như bạn bè.
Người ta giúp bạn vì Tình cảm, còn không phải giúp bạn vì Bổn phận. Không có điều gì là "đương nhiên phải thế".
Có bao nhiêu người xem nhẹ đạo lý đơn giản này. Thì cũng có bấy nhiêu người nghĩ chuyện giúp đỡ là đương nhiên phải thế.
Còn những kẻ tự cho mình là thông minh, là điều khiển được người khác, thì khuôn mặt cũng tự hiện lên sự xảo trá.
Người chân thành, nói ít, nhưng làm đúng, đã đi là đi vào lòng người.
Người xảo trá, đã đi là đi khuất mắt luôn.
Người ta gặp được nhau trong kiếp này gọi là duyên phận. Nhưng sống được bền lâu với nhau phải dựa trên chân thành và tín nghĩa.
Trở thành loại người như thế nào, là do sự sâu sắc trong suy nghĩ của mỗi người."
07 July, 2015
Cuộc sống là những trải nghiệm....
Cuộc sống cũng giống như khi bạn đi trên một con đường rất dài, rất dài vậy. Không có bản đồ, cũng không có những bảng chỉ dẫn, đích đến là tương đối và những gì ta có thể làm là bước đi.
Sẽ có những đoạn đường đẹp đẽ, dễ đi nhưng cũng sẽ có những đoạn đường dốc và chênh vênh. Nhưng hãy nhớ rằng, những quãng đường ấy, dù là tốt hay xấu cũng sẽ không kéo dài mãi mãi bất tận mà chúng sẽ thay phiên nhau xuất hiện trên con đường mà bạn đi. Nên đừng tiếc nuối những quãng đường đẹp đã đi qua hay e ngại những quãng đường xấu mà bạn sắp phải đón nhận, hãy cứ tiến lên phía trước. Dù sao bạn cũng không thể quanh quẩn mãi trên một con đường.
Sẽ có những đoạn đường đẹp đẽ, dễ đi nhưng cũng sẽ có những đoạn đường dốc và chênh vênh. Nhưng hãy nhớ rằng, những quãng đường ấy, dù là tốt hay xấu cũng sẽ không kéo dài mãi mãi bất tận mà chúng sẽ thay phiên nhau xuất hiện trên con đường mà bạn đi. Nên đừng tiếc nuối những quãng đường đẹp đã đi qua hay e ngại những quãng đường xấu mà bạn sắp phải đón nhận, hãy cứ tiến lên phía trước. Dù sao bạn cũng không thể quanh quẩn mãi trên một con đường.
04 July, 2015
7 câu nói của Steve Jobs có thể thay đổi sự nghiệp của bạn
“Tôi không trở về Apple để kiếm tiền. Khi mới 25 tuổi, tôi đã có khối tài sản trị giá 100 triệu USD. Chẳng có cách nào để tiêu hết số đó cả, và tôi sẽ không dùng tiền để chứng minh trí tuệ của mình”. Đây là một trong những câu nói “rút ruột” của huyền thoại công nghệ khiến nhiều người phải suy ngẫm.
1. “Tôi tin rằng 50% quyết định một doanh nhân thành công hay thất bại chỉ đơn thuần là ở tính kiên trì”
Lãnh đạo huyền thoại của Apple – Steve Jobs. Ảnh: Ctest
Jeff Haden – biên tập viên tạp chí Inc lý giải mọi người đều nói họ muốn làm nhiều việc hơn. Nhưng trên thực tế, không có ai thực hiện được điều đó. Hầu hết mọi người nghĩ rằng chẳng ai làm như vậy, nên họ cũng chẳng tội gì phải làm. Và họ từ bỏ. Đó là lý do vì sao những người thành công thường rất hiếm hoi. Và chính những việc bạn làm nhiều hơn người khác sẽ cho bạn cơ hội.
Đi sớm. Về muộn. Làm nhiều việc hơn. Gọi thêm điện thoại. Gửi thêm email. Nghiên cứu nhiều hơn. Hỗ trợ khách hàng tận tình hơn nữa.
Đừng đợi đến khi được yêu cầu, hãy tự giác. Đừng chỉ ra lệnh cho nhân viên, hãy chỉ dẫn và làm việc cùng họ.
Khi làm việc gì đó, hãy làm nhiều hơn nếu có thể, đặc biệt nếu không ai khác chịu làm. Điều đó sẽ không dễ dàng gì. Nhưng chính nó tạo nên sự khác biệt cho bạn. Và theo thời gian, điều đó sẽ khiến bạn trở nên cực kỳ thành công.
24 June, 2015
“Thất bại đến từ việc bạn không hiểu rõ mình đang làm gì”
Đây là một trong những triết lý sống nổi tiếng của tỷ phú Warren Buffett – một trong những người đàn ông thành đạt và giàu có nhất thế giới. Ngoài việc sở hữu một bộ óc tài chính kiệt xuất, ông còn là một “gương thành công” để chúng ta học hỏi. Bài viết sau đây sẽ giới thiệu với bạn 9 bài học thành công từ Warren Buffett.
1. Đầu tư cho bản thân trước tiên
“Đầu tư cho chính mình là điều tốt nhất bạn có thể làm. Hãy học tập và phát triển tài năng của bản thân trước khi đầu tư cho bất kỳ thứ gì khác”. Đây là một lời khuyên hữu ích cho những ai muốn hoàn thiện bản thân và tìm kiếm thành công.
Việc không ngừng học hỏi những kiến thức, kinh nghiệm từ cuộc sống, từ những người thành công không bao giờ là vô ích cả. Hãy nhớ rằng, để thành công bản thân bạn phải thật hoàn hảo và xứng đáng.
2. Thay đổi thói quen xấu càng sớm càng tốt
“Sợi xích thói quen có vẻ nhẹ khiến bạn không thấy khó chịu. Nhưng sẽ không còn nhẹ nữa khi bạn cố để tháo bỏ và phá vỡ nó”.
Thực tế, những thói quen xấu cũng giống như chiếc giường êm ái, dễ ngả lưng nhưng lại khó nhấc mình dậy. Với những người thành công thì thói quen xấu chính là kẻ thù hàng đầu. Hãy đảm bảo rằng bạn đang có thói quen tốt. Bởi vì rất khó để phá một thói quen đã có từ lâu dài.
3. Hiểu rõ mình
“Rủi ro lớn nhất đến từ việc không hiểu rõ bản thân đang làm gì”.
Nếu một người nào đó là cầu thủ vô địch thế giới thì liệu họ có sẵn sàng đánh cược khi ngồi vào bàn chơi poker? Warren Buffett không nghĩ vậy. Ngay cả khi có những vấn đề có liên quan đến may rủi thì khả năng của bản thân vẫn đóng một vai trò vô cùng quan trọng.
Chính vì vậy, bạn không cần phải là một chuyên gia về mọi thứ nhưng hãy hiểu rõ bản thân mình trước tiên. Tự biết đâu là điểm mạnh, đâu là điểm mà mình còn yếu và thiếu sót để hoàn thiện bản thân hơn nữa.
4. Đừng làm một điều không tốt trở nên tồi tệ hơn
“Khi bạn đang thấy mình ở dưới một cái hố sâu thì điều cần làm là ngừng đào nó”.
Khi mọi thứ xung quanh trở nên vô cùng rối loạn, mọi người thường có những thói quen không may là làm nó loạn hơn nữa khi nghĩ rằng mình đang cố xử lý gọn gàng mọi chuyện. Để thành công, bạn cần biết rằng nhiều khi lựa chọn tốt nhất là không làm gì cả.
5. Tiết kiệm và Sống đơn giản
Hãy giữ lại ít nhất 10% với mọi khoản thu nhập bạn kiếm được. Đừng bao giờ mượn tiền hay vay tiền, bởi điều này sẽ khiến bạn sớm trở thành con nợ.
6. Làm việc với đúng người
Bạn không thể hợp tác tốt với một người không thể hợp tác. Để thành công trong cả cuộc sống lẫn sự nghiệp thì bạn không nên đặt niềm tin vào người bạn không nên tin.
7. Đối mặt với nỗi sợ hãi
Đừng bao giờ để những nỗi sợ hãi cản trở việc bạn đến với thành công và hạnh phúc. Việc bạn phải làm là đối diện với nỗi sợ hãi của chính mình, tìm kiếm động lực để vượt qua nó chứ không phải để nó điều khiển bạn. Né tránh vấn đề không phải là giải pháp được khuyến khích nếu bạn thực sự muốn trở thành người thành công.
Tập trung trong mọi việc, không được để bản thân mình chệch hướng khỏi mục tiêu đã đề ra. Hãy nỗ lực hết mình với con đường bạn đã chọn, rồi quả ngọt sẽ dần dần sinh sôi nảy nở và giúp bạn tỏa sáng!
8. Chăm chỉ
“Hãy đọc mọi thứ mà bạn vớ được.” – Warren Buffett
Học tập chăm chỉ, lao động cần cù. Hãy học tập và làm việc bằng tất cả nhiệt huyết và yêu những gì mình làm!
9. Trân trọng
“Một người được ngồi dưới bóng râm bởi vì ai đó đã trồng cây ở đây từ rất lâu rồi”.
Nếu bạn thành công thì đó chỉ là một phần thôi vì có những người khác đã từng làm việc dọn đường trước cho bạn. Hãy cảm ơn và trân trọng những con người đó.
30 May, 2015
KEEP CALM AND BE A DUCK !
Cứ bình tĩnh và hãy là một con vịt!
Người khác nhìn thấy bạn đến trưa mới thức dậy, nhưng họ không biết rằng gần sáng bạn mới ngủ... Người khác nhìn thấy bạn lúc nào cũng cười nói vui vẻ, nhưng họ không biết sâu trong tâm hồn bạn cảm thấy thấy CÔ ĐƠN.... Người ta ít quan tâm bạn vất vả ra sao, đã làm việc như thế nào, bạn nói gì... Họ quan tâm nhiều hơn những gì bạn đạt được.
Vì thế... hãy im lặng và tạo ra thành quả.Tiền xu luôn gây ra tiếng động… nhưng tiền giấy lại luôn im lặng. Vì thế khi giá trị của bạn tăng lên, hãy giữ cho mình luôn khiêm tốn và nói ít hơn... Luôn nở nụ cười trên môi và không quên rằng mọi điều sẽ chỉ tốt đẹp nếu bạn cố gắng thật nhiều.
Bạn phải thật sự thật sự rất cố gắng mới có thể nhìn bề ngoài trông có vẻ rất ung dung, thoải mái, như loài vịt. Bạn nhìn thấy con vịt bơi trên hồ chứ? Nhìn phía trên thì rất ung dung, thư thái, sự thật là phía dưới chân nó đang quẫy đạp điên cuồng, quẫy đạp lên những tạp âm của cuộc sống cuồng nhiệt.
KEEP CALM AND BE A DUCK !
25 May, 2015
Việc lớn muốn thành cần phải có “tĩnh khí”
“Đối diện với mỗi việc lớn cần phải “tĩnh khí””, đây là câu nói mà thầy giáo của hai vị Hoàng đế cuối đời nhà Thanh đã dạy bảo học trò của mình.
Ông cho rằng: Từ xưa đến nay, các bậc thánh nhân, càng gặp phải những việc lớn kinh thiên động địa, việc nguy hiểm thì càng có thể tĩnh tâm như nước, không hề sợ hãi. Từ xưa đến nay, phàm là người làm được việc lớn nhất định phải là người có “tĩnh khí”.
Thế nào được gọi là “tĩnh khí”? Núi Thái Sơn sụp đổ ngay trước mắt mà sắc mặt không biến đổi. Nói đơn giản hơn, “tĩnh khí” chính là có thể “bảo trì sự bình thản”. Trận chiến Phì Thủy (Phì thủy chi chiến) lừng danh trong lịch sử, quân Đông Tấn chưa đến 10 vạn binh sĩ phải chống cự lại 100 vạn binh sĩ dũng mãnh của quân Tiền Tần, tình thế không thể nói là không nguy kịch. Nhưng lúc này, tại sở chỉ huy hậu phương, chủ soái Tạ An vẫn đang chơi cờ vây mà không một chút hoang mang. Đợi đến lúc quân tiền tuyến báo về, ông chỉ nhìn thoáng qua rồi lại tiếp tục chơi cờ. Người bên cạnh thực sự đã không thể nhịn được nữa, liền hỏi ông tình hình chiến sự ra sao, lúc này Tạ An mới nhẹ nhàng nói: “Bọn trẻ chúng đã đánh bại quân địch rồi”.
“Tĩnh khí” của một người đến từ đâu? Nó không phải là sinh ra đã có, nó cũng không phải từ trên trời rơi xuống, nó đòi hỏi phải không ngừng rèn luyện và tích lũy mà thành.
Có một số người khi gặp việc lớn lại rất hoảng sợ, đó là vì họ không đủ tự tin, cũng chính là không có năng lực và bản lĩnh kiểm soát đại sự. Tục ngữ có câu “thủ trung hữu lương, tâm trung bất hoảng” (trong tay có lương thực rồi thì trong tâm không phải lo lắng). Sách vở chính là món ăn tinh thần, thông qua đọc sách, chúng ta có thể hấp thụ kiến thức của những người đi trước, tăng trưởng năng lực, vượt qua sợ hãi. Vì vậy, càng là người học rộng thì tầm nhìn của họ càng khoáng đạt và đầu óc càng thanh tỉnh. Còn muốn thiện dưỡng chính khí, Gia Cát Lượng đã viết trong “giới tử thư” (thư dạy con): “Làm theo đạo của người quân tử, tu thân thanh tịnh, cần kiệm để dưỡng đức, đạm bạc để nuôi dưỡng chí, tĩnh lặng để nghĩ xa.”
Tĩnh khí cần dựa vào sự hỗ trợ của chính khí, chỉ có chính khí trong thân mới có thể không màng danh lợi, không tham muốn, mới có thể không bị vướng mắc phiền toái và làm được “không quan tâm thiệt hơn”.
Người dịch: Mai Trà (daikynguyenvn.com)
16 May, 2015
Con người đi trước
"Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được. Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe" - Ken Kesey -
VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI LÀ BẠN TRẢ LƯƠNG CHO AI, BẰNG CÁCH NÀO
Trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", Jim Collins đã phân tích báo cáo để trả lời câu hỏi: lương thưởng có phải đã đóng vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại hay không?
Điểm khác biệt mà ông tìm thấy giữa một công vĩ đại và một công ty đối trọng, đối thủ trực tiếp là "số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt" mà lãnh đạo nhận được "có hơi ít hơn so với những người đương chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường".
Những người vĩ đại như Colman Mockler - cựu CEO của Gillete, David Maxwell - 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại, hay Darwin Smith - lãnh đạo sự thay đổi của Kimberly-Clark chắc chắn không phải là những người đi làm không công. Rõ ràng các công ty cũng đã tính đến điều này, nhưng một khi bạn thiết lập được một được một hệ thống lương thưởng hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không phải là biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Jim giải thích:
Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý "con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà là vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người trên "chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản là họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất chấp chế độ lương thưởng.
Ông kết luận
Chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người không phù hợp, mà là để đưa những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó.
TÌM NGƯỜI NGƯỜI THÍCH HỢP TRONG KHẮC NGHIỆT
Những công ty tìm kiếm người thích hợp theo nguyên lý kể trên là những công ty khắc nghiệt. Nếu bạn không có những gì công ty cần, bạn không thể ở lại lâu. Tuy nhiên cần phân biệt rõ thế nào là khắc nghiệt, thế nào là tàn nhẫn vì chúng khác biệt rất lớn.
Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, nhất là với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp những giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc.
Jim kể lại câu chuyện Wells Fargo mua lại Crocker Bank năm 1986 để phân biệt hai khái niệm này
Nhóm điều hành của Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng và bộ chén dĩa trị giá 500.000 đô la. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Well Fargo đã nói rõ với giám đốc của Crocker "Nghe này, đây không phải một vụ sáp nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Well Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - trong đó gần hết những thành viên điều hành cấp cao.
Một ví dụ khác là Nucor, công ty Fortune 300 và là nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ.
Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người từ đầu không có những đức tính này.
Đức tính của người nông dân là gì?
Những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào việc, không chút màu mè. Những câu nói như "Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã chuyển thành "Phải cuộn mấy tấm thép lại", và "Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài.
Jim đúc kết : "Con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, đó mới chính là tài sản quý nhất".
NHƯ THẾ NÀO LÀ KHẮC NGHIỆT
Có 3 nguyên tắc kỷ luật thực hành cần phải theo
Nguyên tắc 1: Khi còn do dự, đừng vội tuyển, hãy tiếp tục tìm kiếm.
Nhà sáng lập của HP đã mang lại cho Jim một quy luật bất biến của khoa học quản trị là "Luật Packard" : "Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trường này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại".
Vì tuyển dụng rất khó khăn, nên việc tìm người luôn đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí cao. Facebook và Dropbox còn sử dụng một quy trình tuyển dụng ít người biết đến tên gọi là Searchlight để tìm người phù hợp: những cuộc gặp ngắn tầm 30 phút, vui vẻ với âm nhạc, đồ uống và cả quà tặng - cứ 15 phút thì có một chiếc iPad được trao thưởng.
Ngoài ra, một số liệu bạn nên biết: tuyển thông qua giới thiệu (referral) là tốt nhất. Các vị trí tuyển qua cách này sẽ tăng 25% lợi nhuận và giảm 20% tỉ lệ nghỉ việc so với tuyển dụng thông thường.
Nguyên tắc 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay
Đây có lẽ là một trong những quy luật giữ cho môi trường luôn luôn khắc nghiệt, ai chinh phục thách thức được tưởng thưởng, ai không làm việc hiệu quả sẽ ra đi. Quy luật này cũng không khác mấy với cách mà Jack Ma Yun đã làm tại Alibaba.
Yahoo CEO Marissa Mayer đã sa thải một vị trí rất cao ở công ty là COO, Henrique De Castro - cựu nhân viên Google chỉ sau 15 tháng được thuê, chấp nhận đền bù 20 triệu USD cổ phiếu. Trong ghi chú gửi cho nhân viên, Mayer đã viết:
Trong suy nghĩ của tôi, rất khó khăn để quyết định COO của chúng ta - Henrique de Castro - nên rời khỏi công ty.
Một câu ngắn gọn nhưng phần nào nói lên tính cách quyết liệt của CEO, khi cần phải hành động sẽ hành động. Recode đã phiên dịch ý của câu này này
Một cách trung thực và thẳng thắn, tôi hy vọng mọi người sẽ quên đi việc tôi đã thuê, trả cho anh ta quá nhiều và không hành động sớm hơn khi mọi việc không tốt.
Jim đã nhận định về khía cạnh là người quản lý
Chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi.. nhưng tình hình không hề cải thiện. Thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho tới khi người đó tự động nghỉ việc (thật .. may mắn quá!) hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta sẽ tự hỏi:"Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?"
Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất được khích lệ bởi hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.
Tôi có dịp làm việc với một bạn đồng nghiệp tên là Phượng Bùi, một trong những bạn Sales giỏi nhất mà tôi biết. Công việc Sales luôn đòi hỏi nỗ lực rất lớn, yêu cầu số một luôn là "đủ số" - cam kết về doanh thu. Tôi hỏi bạn ấy : "Nếu trong team của Phượng có một bạn không đạt KPI, theo nguyên tắc thì bạn ấy phải ra đi. Hiển thấy như thế là rất tàn nhẫn, không thể vì một lần mà ngay lập tức sa thải. Phượng sẽ hành động thế nào?"
Phượng trả lời : "Em luôn cho bạn ấy rất nhiều cơ hội chứ không phải chỉ một lần. Nếu có nhiều cơ hội mà bạn ấy vẫn không thể đạt được thì nếu có cho nghỉ cũng là tâm phục khẩu phục".
Người Việt Nam nói chung, cái gì cũng nên "có tình có lý", hoàn toàn KPIs thì e là cũng khó. Chúng ta cần thời gian để chọn được người thích hợp. Nhưng bao nhiêu lần thì đủ? Bao nhiêu thời gian sẽ cho chúng ta biết là người đó không thích hợp? Bạn hãy tự hỏi 2 câu hỏi
Nếu bây giờ bạn có cơ hội tuyển người này lại thêm một lần nữa, bạn có tuyển không?
Nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?
Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất
Philip Moriss, công ty sở hữu thương hiệu thuốc lá Marlboro - thương hiệu thuốc lá bán chạy số 1 thế giới - vào những năm 1960 có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Joe Cullman, lãnh đạo của công ty lúc đó xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài.
Ông đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường quốc tế. Weissman kể lại cảm xúc lúc đó: "Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa."
Như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lã bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.
Kết luận: Ý tưởng "con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng .. khó thực hiện. Câu chuyện của Maxwell tại Fannie Mae mà Jim kể lại vào thời điểm Fannie Mae đang thua lỗ mỗi ngày 1 triệu USD cộng với số nợ 56 tỉ đô la sẽ là một câu chuyện thích hợp để kết thúc bài viết
Khi Maxwell trở thành tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mea. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: "Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả."
Maxxell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: "Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: "Chúng tôi có một câu nói với nhau 'Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae'. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa"
Dick Cooley của Wells Fargo và David Maxwell đều thể hiện ý tưởng đưa con người đi trước công việc, tầm nhìn, chiến lược, chiến thuật, tổ chức công ty, trước công nghệ. Họ đã phát biểu: "Tôi không biết chúng tôi đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ câu hỏi thích hợp, và dẫn dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa công ty này thành vĩ đại"
VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI LÀ BẠN TRẢ LƯƠNG CHO AI, BẰNG CÁCH NÀO
Trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", Jim Collins đã phân tích báo cáo để trả lời câu hỏi: lương thưởng có phải đã đóng vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại hay không?
Điểm khác biệt mà ông tìm thấy giữa một công vĩ đại và một công ty đối trọng, đối thủ trực tiếp là "số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt" mà lãnh đạo nhận được "có hơi ít hơn so với những người đương chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường".
Những người vĩ đại như Colman Mockler - cựu CEO của Gillete, David Maxwell - 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại, hay Darwin Smith - lãnh đạo sự thay đổi của Kimberly-Clark chắc chắn không phải là những người đi làm không công. Rõ ràng các công ty cũng đã tính đến điều này, nhưng một khi bạn thiết lập được một được một hệ thống lương thưởng hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không phải là biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Jim giải thích:
Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý "con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà là vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người trên "chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản là họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất chấp chế độ lương thưởng.
Ông kết luận
Chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được hành vi thích hợp từ những người không phù hợp, mà là để đưa những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó.
TÌM NGƯỜI NGƯỜI THÍCH HỢP TRONG KHẮC NGHIỆT
Những công ty tìm kiếm người thích hợp theo nguyên lý kể trên là những công ty khắc nghiệt. Nếu bạn không có những gì công ty cần, bạn không thể ở lại lâu. Tuy nhiên cần phân biệt rõ thế nào là khắc nghiệt, thế nào là tàn nhẫn vì chúng khác biệt rất lớn.
Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, nhất là với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp những giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc.
Jim kể lại câu chuyện Wells Fargo mua lại Crocker Bank năm 1986 để phân biệt hai khái niệm này
Nhóm điều hành của Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điển hình là họ có một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng và bộ chén dĩa trị giá 500.000 đô la. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Well Fargo đã nói rõ với giám đốc của Crocker "Nghe này, đây không phải một vụ sáp nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và các khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Well Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1.600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - trong đó gần hết những thành viên điều hành cấp cao.
Một ví dụ khác là Nucor, công ty Fortune 300 và là nhà sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ.
Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người từ đầu không có những đức tính này.
Đức tính của người nông dân là gì?
Những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngay vào việc, không chút màu mè. Những câu nói như "Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã chuyển thành "Phải cuộn mấy tấm thép lại", và "Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài.
Jim đúc kết : "Con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, đó mới chính là tài sản quý nhất".
NHƯ THẾ NÀO LÀ KHẮC NGHIỆT
Có 3 nguyên tắc kỷ luật thực hành cần phải theo
Nguyên tắc 1: Khi còn do dự, đừng vội tuyển, hãy tiếp tục tìm kiếm.
Nhà sáng lập của HP đã mang lại cho Jim một quy luật bất biến của khoa học quản trị là "Luật Packard" : "Không công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trường này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản là bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại".
Vì tuyển dụng rất khó khăn, nên việc tìm người luôn đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí cao. Facebook và Dropbox còn sử dụng một quy trình tuyển dụng ít người biết đến tên gọi là Searchlight để tìm người phù hợp: những cuộc gặp ngắn tầm 30 phút, vui vẻ với âm nhạc, đồ uống và cả quà tặng - cứ 15 phút thì có một chiếc iPad được trao thưởng.
Ngoài ra, một số liệu bạn nên biết: tuyển thông qua giới thiệu (referral) là tốt nhất. Các vị trí tuyển qua cách này sẽ tăng 25% lợi nhuận và giảm 20% tỉ lệ nghỉ việc so với tuyển dụng thông thường.
Nguyên tắc 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay
Đây có lẽ là một trong những quy luật giữ cho môi trường luôn luôn khắc nghiệt, ai chinh phục thách thức được tưởng thưởng, ai không làm việc hiệu quả sẽ ra đi. Quy luật này cũng không khác mấy với cách mà Jack Ma Yun đã làm tại Alibaba.
Yahoo CEO Marissa Mayer đã sa thải một vị trí rất cao ở công ty là COO, Henrique De Castro - cựu nhân viên Google chỉ sau 15 tháng được thuê, chấp nhận đền bù 20 triệu USD cổ phiếu. Trong ghi chú gửi cho nhân viên, Mayer đã viết:
Trong suy nghĩ của tôi, rất khó khăn để quyết định COO của chúng ta - Henrique de Castro - nên rời khỏi công ty.
Một câu ngắn gọn nhưng phần nào nói lên tính cách quyết liệt của CEO, khi cần phải hành động sẽ hành động. Recode đã phiên dịch ý của câu này này
Một cách trung thực và thẳng thắn, tôi hy vọng mọi người sẽ quên đi việc tôi đã thuê, trả cho anh ta quá nhiều và không hành động sớm hơn khi mọi việc không tốt.
Jim đã nhận định về khía cạnh là người quản lý
Chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi.. nhưng tình hình không hề cải thiện. Thời gian và công sức chúng ta dành cho người đó đã lấy đi sức lực của ta thay vì dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho tới khi người đó tự động nghỉ việc (thật .. may mắn quá!) hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động (ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta sẽ tự hỏi:"Sao lâu thế mà (sếp) không hành động?"
Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng với những người phù hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất được khích lệ bởi hiệu suất cao, khi họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn.
Tôi có dịp làm việc với một bạn đồng nghiệp tên là Phượng Bùi, một trong những bạn Sales giỏi nhất mà tôi biết. Công việc Sales luôn đòi hỏi nỗ lực rất lớn, yêu cầu số một luôn là "đủ số" - cam kết về doanh thu. Tôi hỏi bạn ấy : "Nếu trong team của Phượng có một bạn không đạt KPI, theo nguyên tắc thì bạn ấy phải ra đi. Hiển thấy như thế là rất tàn nhẫn, không thể vì một lần mà ngay lập tức sa thải. Phượng sẽ hành động thế nào?"
Phượng trả lời : "Em luôn cho bạn ấy rất nhiều cơ hội chứ không phải chỉ một lần. Nếu có nhiều cơ hội mà bạn ấy vẫn không thể đạt được thì nếu có cho nghỉ cũng là tâm phục khẩu phục".
Người Việt Nam nói chung, cái gì cũng nên "có tình có lý", hoàn toàn KPIs thì e là cũng khó. Chúng ta cần thời gian để chọn được người thích hợp. Nhưng bao nhiêu lần thì đủ? Bao nhiêu thời gian sẽ cho chúng ta biết là người đó không thích hợp? Bạn hãy tự hỏi 2 câu hỏi
Nếu bây giờ bạn có cơ hội tuyển người này lại thêm một lần nữa, bạn có tuyển không?
Nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?
Nguyên tắc 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao họ rắc rối lớn nhất
Philip Moriss, công ty sở hữu thương hiệu thuốc lá Marlboro - thương hiệu thuốc lá bán chạy số 1 thế giới - vào những năm 1960 có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Joe Cullman, lãnh đạo của công ty lúc đó xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài.
Ông đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 của mình, George Weissman, lúc đó đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường quốc tế. Weissman kể lại cảm xúc lúc đó: "Tôi không biết mình bị cho ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa."
Như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lã bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ.
Kết luận: Ý tưởng "con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng .. khó thực hiện. Câu chuyện của Maxwell tại Fannie Mae mà Jim kể lại vào thời điểm Fannie Mae đang thua lỗ mỗi ngày 1 triệu USD cộng với số nợ 56 tỉ đô la sẽ là một câu chuyện thích hợp để kết thúc bài viết
Khi Maxwell trở thành tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mea. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: "Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả."
Maxxell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: "Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: "Chúng tôi có một câu nói với nhau 'Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae'. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa"
Dick Cooley của Wells Fargo và David Maxwell đều thể hiện ý tưởng đưa con người đi trước công việc, tầm nhìn, chiến lược, chiến thuật, tổ chức công ty, trước công nghệ. Họ đã phát biểu: "Tôi không biết chúng tôi đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ câu hỏi thích hợp, và dẫn dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa công ty này thành vĩ đại"
Nguồn blog.chamxanh.com
12 May, 2015
Mã Vân bàn về tuyển dụng và dùng người
"Người dại nói chuyện mồm, người thông minh nói chuyện bằng đầu, người trí tuệ nói chuyện bằng trái tim" - Mã Vân
Một số thành viên trong đội ngũ lãnh đạo của Alibaba
Quan điểm của Mã Vân về nhân tài
Trong thế kỷ 21, điều gì là quan trọng nhất? Tôi cho rằng chính là nhân tài. Đối với Alibaba, quyền và tiền không thể đem ra so sánh với nhân tài.
Trong Thời Đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy.. quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong "Kỷ Nguyên Kiến Thức" như hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh. Nguồn vốn này có được từ kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được.
Muốn có ý tưởng mới, sáng tạo sản phẩm dịch vụ đều bắt nguồn từ kiến thức của nhân viên. Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà công ty đã vất vả và thường tốn kém lắm mới có được. Khi những nhân viên này chuyển sang cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất càng tệ hơn.
Tại California, gần như không thể ngăn chặn một nhân viên quan trọng chuyển sang làm việc cho công ty đối thủ. Pháp luật ủng hộ người lao động kiếm sống và thường sẽ không cho phép công ty cũ ngăn chặn nhân viên làm việc cho một đối thủ. Câu nói trong film "3 idiots" là một ý kiến tuyệt vời cho trường hợp này: "Hãy theo đuổi sự ưu tú. Thành công sẽ theo đuổi bạn!"
Mã Vân bàn về tuyển dụng và dùng người
Năm 1996, Thiệu Diệc Ba trở về nước sau khi tốt nghiệp Harvard. Ông sáng lập Yiqu (www.eachnet.com) với hy vọng trở thành eBay Trung Quốc. Ít lâu sau, công ty sụp đổ và bị eBay mua lại năm 2003. Ông nói :" Nếu để tôi làm lại eachnet.com, nhất định tôi sẽ tìm một người hiểu về công nghệ."
Một sự nghiệp lớn không thể chỉ do một người tạo lập nên. Lập nghiệp vô cùng gian khổ, nên khi lựa chọn cộng sự phải hết sức thận trọng.
Cùng năm 1996, Alibaba được thành lập nhưng vị trí hiện tại thì hoàn toàn khác hẳn. Những người lập nghiệp có chung mơ ước đã cùng Mã Vân thúc đẩy Alibaba không ngừng phát triển và lớn mạnh.
Họ đã cùng tôi đến Bắc Kinh. 14 tháng đầu, chúng tôi làm việc xuất sắc nhưng đến tháng 15, chúng tôi bất đồng ý kiến. Tôi thực sự thất vọng và quyết định về nhà.. Ban đầu họ rất kinh ngạc. Tôi cho họ 3 quyền lựa chọn: một là, nếu họ muốn đến làm việc tại Yahoo, tôi sẽ giới thiệu, Yahoo nhất định sẽ nhận, hơn nữa mức lương sẽ rất cao; hai là, tôi giới thiệu đến làm ở Xinlang và Sohu, mức lương cũng sẽ rất cao; ba là, trở về cùng tôi và mỗi người chỉ được chia 100 Nhân Dân Tệ, các anh tự thuê nhà nhưng chỗ ở chi được cách nhà tôi 5 phút đi đường và phải làm việc ở nhà tôi. Tôi cho các anh 3 ngày để suy nghĩ. Các anh tự quyết định lấy. Họ đã ra đi, nhưng ba phút sau quay lại và nói với tôi rằng: Mã Vân, chúng ta cùng trở về.
Trong lúc khó khăn, họ đã không rời bỏ Mã Vân, trở thành chỗ dựa vững chắc nhất cho ông trên con đường lập nghiệp. Khi nói về họ, Ma Yun đều tự hào, tình cảm chứa đựng trong từng câu nói: "Khi khó khăn, tôi luôn gặp được người tốt. Tất cả những điều này đều dựa vào quan hệ đối xử giữa người với người, vào tình bạn, vào quan hệ với cộng sự."
Khi nhận giải "Giải tập thể xuất sắc nhất 2007", Mã Vân xúc động nói : "Alibaba có thể không có Mã Vân, nhưng không thể không có đội ngũ này."
Trong cuộc thi "Chiến thắng ở Trung Quốc", Mã Vân nói với thí sinh : "Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và giám đốc ở chỗ, nhà lãnh đạo xuất sắc rất giỏi trong việc nhìn ra điểm mạnh của người khác, giám đốc luôn nhìn thấy điểm yếu của người khác, luôn phải tin rằng những người xung quanh bạn thông minh hơn bạn. Một người tin rằng người khác thông minh hơn mình, đó mới thật sự là người có trí tuệ, nếu như tin rằng mình thông minh hơn người khác, rắc rối sẽ đến."
Chỉ cần những người bình thường
Quan điểm của Mã Vân là khi lập nghiệp, không nên tìm những người quá xuất sắc, những người thành công làm cùng nhau, nhất là ở độ tuổi 35-40 vì họ đã có tiền và thành công. Những người từng thành công lập nghiệp cùng nhau rất khó. Thời kỳ đầu lập nghiệp nên tìm một nhóm những người chưa thành công, khao khát thành công và có tinh thần đoàn kết. Đợi khi đã có một sự nghiệp nhất định, lúc đó hãy mời một số nhân tài. Lập nghiệp phải tìm người thích hợp nhất, không nhất thiết phải tìm người thành công nhất.
Sau khi được Goldman Sachs đầu tư, Mã Vân lập tức chiêu mộ rất nhiều nhân tài từ Hồng Kông và Mỹ. Trong số 12 thành viên của ban lãnh đạo cao cấp đều từ nước ngoài về, trừ Mã Vân. Mấy năm tiếp theo, Alibaba tuyển được nhiều MBA hơn, có cả MBA của Harvard, Stanford nhưng 95% số đó bị Mã Vân sa thải.
Tại sao có đến 95% người bị tôi sa thải? Chắc chắn là họ mắc sai lầm. Bởi vì những MBA này mới vào đã đòi mức lương thấp nhất là 100 nghìn Nhân dân tệ và bao giờ cũng nói đến chuyện chiến lược. Mỗi lần nghe các chuyên gia và các MBA này nói chuyện, bạn cảm thấy tràn đầy nhiệt huyết nhưng không biết bắt đầu thực hiện từ đâu.
Mã Vân đánh giá các MBA này :"Những lễ nghi cơ bản, tinh thần làm việc chuyên nghiệp, tinh thần yêu nghề trong tình trạng báo động". Mã Vân chưa từng phủ nhận trình độ của họ, nhưng vấn đề ở chỗ bảng điểu khiển máy bay liệu có phù hợp với máy kéo? Những nhân tài phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp mới là nhân tài thực sự.
Mã Vân quan niệm những người làm việc ở Alibaba phải là những người có ước mơ, coi công việc là thứ cần đào sâu học hỏi. Sau khi vào Alibaba, bắt buộc bạn phải hòa nhập vào văn hóa cũng như cấp nhận lý tưởng của công ty. Nếu nhân viên không thể hòa nhập, bên trong doanh nghiệp sẽ hình thành mâu thuẫn không thể hòa giải. Tuy mỗi người có ưu thế của riêng mình, nhưng nếu không cùng chí hướng sẽ làm yếu đi sức mạnh của doanh nghiệp.
Ông thảo luận với Tôn Chính Nghĩa, Tổng giám đốc Softbank về lựa chọn giữa giải pháp hàng đầu và trình độ thực hiện hạng 3 và ý tưởng hạng 3 và trình độ thực hiện hạng nhất, cái nào quan trọng hơn? Cả 2 có cùng một đáp án giống nhau: "Ý tưởng hạng ba cộng với trình độ hạng nhất".
Lý do là trong thời đại internet, mọi thứ đều thông tin hóa và khó dự đoán, Alibaba không lên kế hoạch trước mà luôn làm theo khẩu hiệu :"bây giờ, lập tức, ngay". Sự thành công của Alibaba là nhờ việc thực thi hiệu quả cao từ đội ngũ của mình. Mã Vân từng gọi Alibaba là "Một đội quân thực thi mệnh lệnh nhưng không có ý tưởng". Trong nhiều trường hợp khác nhau, ông đã khẳng định rằng, đôi khi thực thi một quyết định sai lầm còn tốt hơn nhiều so với chần chừ không quyết hoặc không có quyết định. Bởi vì, trong quá trình thực thi, bạn sẽ có thời gian và cơ hội để phát hiện và sửa chữa sai lầm.
Một người thực thi có năng lực có thể bù đắp được những phương án chưa hoàn thiện, nhưng một phương án hoàn thiện cũng có thể chết do quá trình thực thi không hiệu quả. Từ góc độ này, khả năng thực thi chính là mấu chốt của sự thành bại doanh nghiệp.
Chó hoang và thỏ trắng
Alibaba chia tất cả các nhân viên của công ty thành 3 nhóm: nhóm những nhân có thành tích trong công việc nhưng không có tinh thần hợp tác tập thể được gọi là "chó hoang"; những người ba phải và không có thành tích gọi là "thỏ trắng", còn người vừa có thành tích vừa có tinh thần tập thể gọi là "chó săn".
Nội dung sát hạch thường ngày của chúng tôi đối với những nhân viên kinh doanh như sau: thành tích trong công việc tốt, doanh thu bán hàng mỗi năm rất cao nhưng giá trị quan kém, về cơ bản không coi trọng tinh thần tập thể và dịch vụ chất lượng, những người như vậy chúng tôi gọi là "chó hoang", cần phải tiêu diệt!
Còn những người có giá trị quan tốt, luôn nhiệt tình, lương thiện và hữu hảo, nhưng thành tích trong công việc lại quá kém, chúng tôi gọi họ là "thỏ trắng", cũng phải tiêu diệt.
Alibaba chỉ cần những chú "chó săn"! Có người hỏi vì sao phải đào thải "thỏ trắng", Mã Vân đã trả lời
Đó là điều đương nhiên. Những nhân viên có thành tích tốt trong công việc và giá trị quan tốt mới là người chúng tôi cần, vì thế, tất cả mọi người đều phải hướng đến tiêu chuẩn đó.
Những người không thể đảm nhận công việc - thỏ trắng, là một sự lãng phí với công ty. Do vậy, Alibaba thực hiện nguyên tắc sử dụng nhân viên: xuất sắc giữ lại, kém bị đào thảo để khơi dậy tính tích cực của họ một cách hiệu quả, làm cho doanh nghiệp luôn ở trạng thái tích cực cầu tiến, khắc phục vấn nạn người nhiều việc ít, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và hiệu quả các bộ phận.
Nửa năm một lần, công ty chúng tôi tiến hành bình chọn nhân viên. Nếu kết quả bình chọn cho thấy bạn ở vị trí cuối cùng, dù bạn rất cố gắng và cũng rất xuất sắc trong công việc, bạn vẫn phải ra đi. Giữa 2 người và 200 người, tôi chỉ có thể tàn nhẫn với 2 người.
Thời kỳ ảm đạm - bong bóng dotcom
Vào năm 2001, bong bóng mạng vỡ tan. Các công ty internet Trung Quốc trở thành một quần thể bị các nhà đầu tư nước ngoài xa lánh. Năm 2002, kinh tế mạng rơi vào thời kỳ ảm đạm nhất. Các doanh nghiệp Internet của Bắc Kinh giống như chiếc thang máy trên thiên đàng từ từ rơi xuống địa ngục, dường như không có một anh hùng nào dủ khả năng thoát khoải vòng xoáy đó.
"Vào thời điểm ảm đạm nhất của mùa đông lạnh giá năm 2000, Mã Vân đã nói :"dù chúng ta quỳ để sống, chỉ cần sống được 1 ngày, chúng ta sẽ chiến thắng" - Đới San, Phó tổng Alibaba nhớ lại. Từ lúc này, Alibaba "quay trở về với nghiệp vụ chính B2B, trở về với gốc rễ, trở về với Trung Quốc. Do đó, nói theo cách của Mã Vân, khi người khác lạnh nhất, chúng ta đóng của lại để làm tốt sản phẩm của mình, đợi khi mùa xuân đến, chúng ta sẽ có thu hoạch."
Lúc này, khi thị trường Việt Nam bị thống trị bởi một tay chơi có quá nhiều tiền như Rocket Internet - cũng như khả năng chịu lỗ để có tốc độ tăng trưởng và chiếm lĩnh thị phần, nhiều doanh nghiệp TMDT Việt Nam lỗ liên tục, chỉ có một số ít xài tiền kỹ và cẩn thận như Tiki, Hotdeal (nghe đồn vậy) mới trụ được, các doanh nghiệp khác nên làm gì? Họ có nên đóng cửa lại để làm sản phẩm cho thực sự tốt, hay vội vã startup, vội vã launching, vội vã đóng cửa sau khi đốt hết vốn liếng của mình lẫn nhà đầu tư?
"Trong 2,3 năm nay, ai có thể nuôi nổi một đội quân chứng tỏ người đó rất cừ. Ở Mỹ, muốn nuôi 300 người là một việc rất khó khăn, không kiếm được tiền, công ty sẽ nhanh chóng phá sản. Tiêu tiền quá nhiều, chưa tính đến chi phí quảng cáo, chỉ riêng các khoản chi hàng tháng cũng đủ để bạn kiệt quệ. Ở châu Âu, Hồng Kông cũng vậy. Chỉ có ở Trung Quốc đại lục, chỉ có ở Hàng Châu mới có thể tập trung một quân số 300 người như vậy."
Sau 3 năm, Mã Vân có trong tay 300 chiến sĩ với tuổi đời bình quân 30, mỗi người đều có 5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực internet. Đội quân này rất khó tìm được trên thế giới. Chủ nghĩa lý tưởng của Mã Vân vẫn chưa kéo ông rời xa mặt đất, trong thời điểm quan trọng nhất, đôi chận ông vẫn chạm tới mặt đất, vì vậy Alibaba mới có được sự phát triển như ngày nay.
Thời điểm tuyển dụng khó khăn nhất là 2001, khi Internet rơi vào thời kỳ ảm đạm, thứ nhất chúng tôi chưa có tên tuổi, thứ hai tiền vốn được sử dụng rất hạn hẹp, toàn bộ thị trường lúc đó khá tiêu điều, mọi người nghe đến Ineternet là bỏ chạy. Khi đó có nhiều người đã đến và đi. Tôi nhớ mình đã nói với một chàng trai mới vào công ty rằng, hy vọng vào thời điểm khó khăn nhất, cậu sẽ kiên trì và không rời bỏ chúng tôi. Cậu thanh niên này đã hứa với tôi sẽ không ra đi trong vòng 5 năm. Trong 5 năm đó, những người cùng đến với cậu đều đã bỏ đi hết, giữa lúc cậu sắp nản lòng, tôi nhắc cậu nhớ lại những gì đã nói. Hiện nay, cậu ấy vẫn tiếp tục làm việc ở công ty, và rất thành công cả về phong cách làm việc lẫn tài sản có được.
18 người lập nghiệp từ buổi đầu đến nay vẫn không thiếu một ai. Các công ty khác trả lương cao gấp 4 lần, họ vẫn không động lòng. Mã Vân còn đùa với họi :"Các anh em, theo tôi mức lương gấp 4 lần nên quên đi, nhưng mức lương gấp 6 lần thì nên xem xét".
Khi Alibaba thành công, họ có đủ tài chính và điều kiện để đãi ngộ nhân tài, nhưng ở thời gian bắt đầu, làm thế nào để 18 người lập nghiệp đó vẫn theo mình, trải qua một thời gian dài ảm đạm thực sự là một thách thức. Bạn có một ý tưởng hay, sau khi phân tích bạn tin rằng mình có thể làm startup, thành công, kiếm được nhiều tiền nhưng ngay lúc đó bạn lại không có đủ tiền. Làm thế nào để thuyết phục người khác cùng bạn làm điều đó, góp tiền, góp sức cùng làm? Bạn cũng có thể làm theo cách nghĩ ngây thơ nhất: gọi vốn với một ý tưởng đẹp.
Tất cả các mục tiêu này ban đầu có vẻ không khả thi nhưng nhờ năng lực thực thi siêu phàm của đội quân Mã Vân mà cuối cùng trở thành hiện thực. Trình độ học vấn của đội ngũ ngày so với các công ty Internet khác không phải là cao nhất, nhưng năng lực thực thi của họ chắc chắn là mạnh nhất. Về điểm này, Alibaba đã bỏ xa các đối tủ cạnh tranh khác.
Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề
Nhiều người cho rằng, thành lập một công ty Internet, chắc chắc trình độ của Mã Vân rất cao. Nhưng trên thực tế, ông hoàn toàn ngoại đạo. Tính đến thời điểm quyển sách "Mã Vân" được viết, ông chỉ biết gửi và nhận email.
Ông cho biết
Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề, quan trọng là phải biết tôn trọng họ. Đây là điểm rất quan trọng mà tôi đúc kết được. Điều thứ 2 bạn có thể mời những người ưu tú nhất trước. Ví dụ, bạn không biết về công nghệ, bạn có thể mời chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất; bạn không hiểu về tài chính, bạn có thể mời chuyên gia về tài chính giỏi nhất; bạn không hiểu về quản lý, có thể mời người quản lý giỏi nhất. Vì không hiểu, nên tôi không thể tranh luận với họ, anh ta làm về kỹ thuật, đương nhiên tôi tôn trọng anh ta.. chỉ cần bạn có một tấm lòng, có tầm nhìn, bạn có thể làm được điều này, do đó, chúng tôi không bao giờ mâu thuẫn, các nhân viên kỹ thuật cũng sẽ không xung đột với tôi.
Tuy là người ngoại đạo, nhưng Mã Vân lại có tài quản lý và đây chính là nguyên nhân quan trọng khiến họ có thể lãnh đạo người trong nghề. Hơn nữa, do không biết chuyên môn nên người ngoại đạo luôn có một tầm nhìn thoáng và khách quan. Ông cho rằng đa số khách hàng đều giống ông nên yêu cầu phần mềm được thiết kế bắt buộc phải đơn giản và tất cả phải được ông kiểm tra.
Ở một số ngành đặc thù như ngành Search hay quảng cáo mà tiêu biểu là các agency, theo quan sát của riêng tôi, thì đều được lãnh đạo bởi những người giỏi chuyên môn chứ không chỉ đơn thuần là năng lực lãnh đạo. Moz, Search Engine Land được lãnh đạo bởi những huyền thoại trong ngành, nơi mà không ai nghi ngờ khả năng của Rand Fishkin hay Danny Sullivan.
Mã Vân nhận định "quan trọng là phải biết tôn trọng họ", nhưng ở vai trò quản lý nhiều lãnh đạo vẫn thiếu năng lực lãnh đạo. Cựu CEO của Vietnamworks từng nói một cách công khai khi gặp các nhân viên : "Ở Vietnamworks, tôi không làm kế toán, tôi không làm marketing, tôi không làm sales" nhưng ông biết cách để mọi người làm vui vẻ, hào hứng làm cho mình. Không những vậy, ông còn biết cách để động viên họ làm được 200% khả năng của họ. Khi chỉ coi nhân viên như công cụ, "xài họ" một cách thiếu tôn trọng, ai sẽ cống hiến hết mình cho công ty?
Quan điểm của bạn về tuyển dụng và dùng người ra sao? Bạn có cho rằng các nhận định trong bài viết này là đúng?
Một số thành viên trong đội ngũ lãnh đạo của Alibaba
Quan điểm của Mã Vân về nhân tài
Trong thế kỷ 21, điều gì là quan trọng nhất? Tôi cho rằng chính là nhân tài. Đối với Alibaba, quyền và tiền không thể đem ra so sánh với nhân tài.
Trong Thời Đại Công Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy.. quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong "Kỷ Nguyên Kiến Thức" như hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh. Nguồn vốn này có được từ kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được.
Muốn có ý tưởng mới, sáng tạo sản phẩm dịch vụ đều bắt nguồn từ kiến thức của nhân viên. Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà công ty đã vất vả và thường tốn kém lắm mới có được. Khi những nhân viên này chuyển sang cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất càng tệ hơn.
Tại California, gần như không thể ngăn chặn một nhân viên quan trọng chuyển sang làm việc cho công ty đối thủ. Pháp luật ủng hộ người lao động kiếm sống và thường sẽ không cho phép công ty cũ ngăn chặn nhân viên làm việc cho một đối thủ. Câu nói trong film "3 idiots" là một ý kiến tuyệt vời cho trường hợp này: "Hãy theo đuổi sự ưu tú. Thành công sẽ theo đuổi bạn!"
Mã Vân bàn về tuyển dụng và dùng người
Năm 1996, Thiệu Diệc Ba trở về nước sau khi tốt nghiệp Harvard. Ông sáng lập Yiqu (www.eachnet.com) với hy vọng trở thành eBay Trung Quốc. Ít lâu sau, công ty sụp đổ và bị eBay mua lại năm 2003. Ông nói :" Nếu để tôi làm lại eachnet.com, nhất định tôi sẽ tìm một người hiểu về công nghệ."
Một sự nghiệp lớn không thể chỉ do một người tạo lập nên. Lập nghiệp vô cùng gian khổ, nên khi lựa chọn cộng sự phải hết sức thận trọng.
Cùng năm 1996, Alibaba được thành lập nhưng vị trí hiện tại thì hoàn toàn khác hẳn. Những người lập nghiệp có chung mơ ước đã cùng Mã Vân thúc đẩy Alibaba không ngừng phát triển và lớn mạnh.
Họ đã cùng tôi đến Bắc Kinh. 14 tháng đầu, chúng tôi làm việc xuất sắc nhưng đến tháng 15, chúng tôi bất đồng ý kiến. Tôi thực sự thất vọng và quyết định về nhà.. Ban đầu họ rất kinh ngạc. Tôi cho họ 3 quyền lựa chọn: một là, nếu họ muốn đến làm việc tại Yahoo, tôi sẽ giới thiệu, Yahoo nhất định sẽ nhận, hơn nữa mức lương sẽ rất cao; hai là, tôi giới thiệu đến làm ở Xinlang và Sohu, mức lương cũng sẽ rất cao; ba là, trở về cùng tôi và mỗi người chỉ được chia 100 Nhân Dân Tệ, các anh tự thuê nhà nhưng chỗ ở chi được cách nhà tôi 5 phút đi đường và phải làm việc ở nhà tôi. Tôi cho các anh 3 ngày để suy nghĩ. Các anh tự quyết định lấy. Họ đã ra đi, nhưng ba phút sau quay lại và nói với tôi rằng: Mã Vân, chúng ta cùng trở về.
Trong lúc khó khăn, họ đã không rời bỏ Mã Vân, trở thành chỗ dựa vững chắc nhất cho ông trên con đường lập nghiệp. Khi nói về họ, Ma Yun đều tự hào, tình cảm chứa đựng trong từng câu nói: "Khi khó khăn, tôi luôn gặp được người tốt. Tất cả những điều này đều dựa vào quan hệ đối xử giữa người với người, vào tình bạn, vào quan hệ với cộng sự."
Khi nhận giải "Giải tập thể xuất sắc nhất 2007", Mã Vân xúc động nói : "Alibaba có thể không có Mã Vân, nhưng không thể không có đội ngũ này."
Trong cuộc thi "Chiến thắng ở Trung Quốc", Mã Vân nói với thí sinh : "Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và giám đốc ở chỗ, nhà lãnh đạo xuất sắc rất giỏi trong việc nhìn ra điểm mạnh của người khác, giám đốc luôn nhìn thấy điểm yếu của người khác, luôn phải tin rằng những người xung quanh bạn thông minh hơn bạn. Một người tin rằng người khác thông minh hơn mình, đó mới thật sự là người có trí tuệ, nếu như tin rằng mình thông minh hơn người khác, rắc rối sẽ đến."
Chỉ cần những người bình thường
Quan điểm của Mã Vân là khi lập nghiệp, không nên tìm những người quá xuất sắc, những người thành công làm cùng nhau, nhất là ở độ tuổi 35-40 vì họ đã có tiền và thành công. Những người từng thành công lập nghiệp cùng nhau rất khó. Thời kỳ đầu lập nghiệp nên tìm một nhóm những người chưa thành công, khao khát thành công và có tinh thần đoàn kết. Đợi khi đã có một sự nghiệp nhất định, lúc đó hãy mời một số nhân tài. Lập nghiệp phải tìm người thích hợp nhất, không nhất thiết phải tìm người thành công nhất.
Sau khi được Goldman Sachs đầu tư, Mã Vân lập tức chiêu mộ rất nhiều nhân tài từ Hồng Kông và Mỹ. Trong số 12 thành viên của ban lãnh đạo cao cấp đều từ nước ngoài về, trừ Mã Vân. Mấy năm tiếp theo, Alibaba tuyển được nhiều MBA hơn, có cả MBA của Harvard, Stanford nhưng 95% số đó bị Mã Vân sa thải.
Tại sao có đến 95% người bị tôi sa thải? Chắc chắn là họ mắc sai lầm. Bởi vì những MBA này mới vào đã đòi mức lương thấp nhất là 100 nghìn Nhân dân tệ và bao giờ cũng nói đến chuyện chiến lược. Mỗi lần nghe các chuyên gia và các MBA này nói chuyện, bạn cảm thấy tràn đầy nhiệt huyết nhưng không biết bắt đầu thực hiện từ đâu.
Mã Vân đánh giá các MBA này :"Những lễ nghi cơ bản, tinh thần làm việc chuyên nghiệp, tinh thần yêu nghề trong tình trạng báo động". Mã Vân chưa từng phủ nhận trình độ của họ, nhưng vấn đề ở chỗ bảng điểu khiển máy bay liệu có phù hợp với máy kéo? Những nhân tài phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp mới là nhân tài thực sự.
Mã Vân quan niệm những người làm việc ở Alibaba phải là những người có ước mơ, coi công việc là thứ cần đào sâu học hỏi. Sau khi vào Alibaba, bắt buộc bạn phải hòa nhập vào văn hóa cũng như cấp nhận lý tưởng của công ty. Nếu nhân viên không thể hòa nhập, bên trong doanh nghiệp sẽ hình thành mâu thuẫn không thể hòa giải. Tuy mỗi người có ưu thế của riêng mình, nhưng nếu không cùng chí hướng sẽ làm yếu đi sức mạnh của doanh nghiệp.
Ông thảo luận với Tôn Chính Nghĩa, Tổng giám đốc Softbank về lựa chọn giữa giải pháp hàng đầu và trình độ thực hiện hạng 3 và ý tưởng hạng 3 và trình độ thực hiện hạng nhất, cái nào quan trọng hơn? Cả 2 có cùng một đáp án giống nhau: "Ý tưởng hạng ba cộng với trình độ hạng nhất".
Lý do là trong thời đại internet, mọi thứ đều thông tin hóa và khó dự đoán, Alibaba không lên kế hoạch trước mà luôn làm theo khẩu hiệu :"bây giờ, lập tức, ngay". Sự thành công của Alibaba là nhờ việc thực thi hiệu quả cao từ đội ngũ của mình. Mã Vân từng gọi Alibaba là "Một đội quân thực thi mệnh lệnh nhưng không có ý tưởng". Trong nhiều trường hợp khác nhau, ông đã khẳng định rằng, đôi khi thực thi một quyết định sai lầm còn tốt hơn nhiều so với chần chừ không quyết hoặc không có quyết định. Bởi vì, trong quá trình thực thi, bạn sẽ có thời gian và cơ hội để phát hiện và sửa chữa sai lầm.
Một người thực thi có năng lực có thể bù đắp được những phương án chưa hoàn thiện, nhưng một phương án hoàn thiện cũng có thể chết do quá trình thực thi không hiệu quả. Từ góc độ này, khả năng thực thi chính là mấu chốt của sự thành bại doanh nghiệp.
Chó hoang và thỏ trắng
Alibaba chia tất cả các nhân viên của công ty thành 3 nhóm: nhóm những nhân có thành tích trong công việc nhưng không có tinh thần hợp tác tập thể được gọi là "chó hoang"; những người ba phải và không có thành tích gọi là "thỏ trắng", còn người vừa có thành tích vừa có tinh thần tập thể gọi là "chó săn".
Nội dung sát hạch thường ngày của chúng tôi đối với những nhân viên kinh doanh như sau: thành tích trong công việc tốt, doanh thu bán hàng mỗi năm rất cao nhưng giá trị quan kém, về cơ bản không coi trọng tinh thần tập thể và dịch vụ chất lượng, những người như vậy chúng tôi gọi là "chó hoang", cần phải tiêu diệt!
Còn những người có giá trị quan tốt, luôn nhiệt tình, lương thiện và hữu hảo, nhưng thành tích trong công việc lại quá kém, chúng tôi gọi họ là "thỏ trắng", cũng phải tiêu diệt.
Alibaba chỉ cần những chú "chó săn"! Có người hỏi vì sao phải đào thải "thỏ trắng", Mã Vân đã trả lời
Đó là điều đương nhiên. Những nhân viên có thành tích tốt trong công việc và giá trị quan tốt mới là người chúng tôi cần, vì thế, tất cả mọi người đều phải hướng đến tiêu chuẩn đó.
Những người không thể đảm nhận công việc - thỏ trắng, là một sự lãng phí với công ty. Do vậy, Alibaba thực hiện nguyên tắc sử dụng nhân viên: xuất sắc giữ lại, kém bị đào thảo để khơi dậy tính tích cực của họ một cách hiệu quả, làm cho doanh nghiệp luôn ở trạng thái tích cực cầu tiến, khắc phục vấn nạn người nhiều việc ít, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và hiệu quả các bộ phận.
Nửa năm một lần, công ty chúng tôi tiến hành bình chọn nhân viên. Nếu kết quả bình chọn cho thấy bạn ở vị trí cuối cùng, dù bạn rất cố gắng và cũng rất xuất sắc trong công việc, bạn vẫn phải ra đi. Giữa 2 người và 200 người, tôi chỉ có thể tàn nhẫn với 2 người.
Thời kỳ ảm đạm - bong bóng dotcom
Vào năm 2001, bong bóng mạng vỡ tan. Các công ty internet Trung Quốc trở thành một quần thể bị các nhà đầu tư nước ngoài xa lánh. Năm 2002, kinh tế mạng rơi vào thời kỳ ảm đạm nhất. Các doanh nghiệp Internet của Bắc Kinh giống như chiếc thang máy trên thiên đàng từ từ rơi xuống địa ngục, dường như không có một anh hùng nào dủ khả năng thoát khoải vòng xoáy đó.
"Vào thời điểm ảm đạm nhất của mùa đông lạnh giá năm 2000, Mã Vân đã nói :"dù chúng ta quỳ để sống, chỉ cần sống được 1 ngày, chúng ta sẽ chiến thắng" - Đới San, Phó tổng Alibaba nhớ lại. Từ lúc này, Alibaba "quay trở về với nghiệp vụ chính B2B, trở về với gốc rễ, trở về với Trung Quốc. Do đó, nói theo cách của Mã Vân, khi người khác lạnh nhất, chúng ta đóng của lại để làm tốt sản phẩm của mình, đợi khi mùa xuân đến, chúng ta sẽ có thu hoạch."
Lúc này, khi thị trường Việt Nam bị thống trị bởi một tay chơi có quá nhiều tiền như Rocket Internet - cũng như khả năng chịu lỗ để có tốc độ tăng trưởng và chiếm lĩnh thị phần, nhiều doanh nghiệp TMDT Việt Nam lỗ liên tục, chỉ có một số ít xài tiền kỹ và cẩn thận như Tiki, Hotdeal (nghe đồn vậy) mới trụ được, các doanh nghiệp khác nên làm gì? Họ có nên đóng cửa lại để làm sản phẩm cho thực sự tốt, hay vội vã startup, vội vã launching, vội vã đóng cửa sau khi đốt hết vốn liếng của mình lẫn nhà đầu tư?
"Trong 2,3 năm nay, ai có thể nuôi nổi một đội quân chứng tỏ người đó rất cừ. Ở Mỹ, muốn nuôi 300 người là một việc rất khó khăn, không kiếm được tiền, công ty sẽ nhanh chóng phá sản. Tiêu tiền quá nhiều, chưa tính đến chi phí quảng cáo, chỉ riêng các khoản chi hàng tháng cũng đủ để bạn kiệt quệ. Ở châu Âu, Hồng Kông cũng vậy. Chỉ có ở Trung Quốc đại lục, chỉ có ở Hàng Châu mới có thể tập trung một quân số 300 người như vậy."
Sau 3 năm, Mã Vân có trong tay 300 chiến sĩ với tuổi đời bình quân 30, mỗi người đều có 5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực internet. Đội quân này rất khó tìm được trên thế giới. Chủ nghĩa lý tưởng của Mã Vân vẫn chưa kéo ông rời xa mặt đất, trong thời điểm quan trọng nhất, đôi chận ông vẫn chạm tới mặt đất, vì vậy Alibaba mới có được sự phát triển như ngày nay.
Thời điểm tuyển dụng khó khăn nhất là 2001, khi Internet rơi vào thời kỳ ảm đạm, thứ nhất chúng tôi chưa có tên tuổi, thứ hai tiền vốn được sử dụng rất hạn hẹp, toàn bộ thị trường lúc đó khá tiêu điều, mọi người nghe đến Ineternet là bỏ chạy. Khi đó có nhiều người đã đến và đi. Tôi nhớ mình đã nói với một chàng trai mới vào công ty rằng, hy vọng vào thời điểm khó khăn nhất, cậu sẽ kiên trì và không rời bỏ chúng tôi. Cậu thanh niên này đã hứa với tôi sẽ không ra đi trong vòng 5 năm. Trong 5 năm đó, những người cùng đến với cậu đều đã bỏ đi hết, giữa lúc cậu sắp nản lòng, tôi nhắc cậu nhớ lại những gì đã nói. Hiện nay, cậu ấy vẫn tiếp tục làm việc ở công ty, và rất thành công cả về phong cách làm việc lẫn tài sản có được.
18 người lập nghiệp từ buổi đầu đến nay vẫn không thiếu một ai. Các công ty khác trả lương cao gấp 4 lần, họ vẫn không động lòng. Mã Vân còn đùa với họi :"Các anh em, theo tôi mức lương gấp 4 lần nên quên đi, nhưng mức lương gấp 6 lần thì nên xem xét".
Khi Alibaba thành công, họ có đủ tài chính và điều kiện để đãi ngộ nhân tài, nhưng ở thời gian bắt đầu, làm thế nào để 18 người lập nghiệp đó vẫn theo mình, trải qua một thời gian dài ảm đạm thực sự là một thách thức. Bạn có một ý tưởng hay, sau khi phân tích bạn tin rằng mình có thể làm startup, thành công, kiếm được nhiều tiền nhưng ngay lúc đó bạn lại không có đủ tiền. Làm thế nào để thuyết phục người khác cùng bạn làm điều đó, góp tiền, góp sức cùng làm? Bạn cũng có thể làm theo cách nghĩ ngây thơ nhất: gọi vốn với một ý tưởng đẹp.
Tất cả các mục tiêu này ban đầu có vẻ không khả thi nhưng nhờ năng lực thực thi siêu phàm của đội quân Mã Vân mà cuối cùng trở thành hiện thực. Trình độ học vấn của đội ngũ ngày so với các công ty Internet khác không phải là cao nhất, nhưng năng lực thực thi của họ chắc chắn là mạnh nhất. Về điểm này, Alibaba đã bỏ xa các đối tủ cạnh tranh khác.
Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề
Nhiều người cho rằng, thành lập một công ty Internet, chắc chắc trình độ của Mã Vân rất cao. Nhưng trên thực tế, ông hoàn toàn ngoại đạo. Tính đến thời điểm quyển sách "Mã Vân" được viết, ông chỉ biết gửi và nhận email.
Ông cho biết
Kẻ ngoại đạo cũng có thể lãnh đạo người trong nghề, quan trọng là phải biết tôn trọng họ. Đây là điểm rất quan trọng mà tôi đúc kết được. Điều thứ 2 bạn có thể mời những người ưu tú nhất trước. Ví dụ, bạn không biết về công nghệ, bạn có thể mời chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất; bạn không hiểu về tài chính, bạn có thể mời chuyên gia về tài chính giỏi nhất; bạn không hiểu về quản lý, có thể mời người quản lý giỏi nhất. Vì không hiểu, nên tôi không thể tranh luận với họ, anh ta làm về kỹ thuật, đương nhiên tôi tôn trọng anh ta.. chỉ cần bạn có một tấm lòng, có tầm nhìn, bạn có thể làm được điều này, do đó, chúng tôi không bao giờ mâu thuẫn, các nhân viên kỹ thuật cũng sẽ không xung đột với tôi.
Tuy là người ngoại đạo, nhưng Mã Vân lại có tài quản lý và đây chính là nguyên nhân quan trọng khiến họ có thể lãnh đạo người trong nghề. Hơn nữa, do không biết chuyên môn nên người ngoại đạo luôn có một tầm nhìn thoáng và khách quan. Ông cho rằng đa số khách hàng đều giống ông nên yêu cầu phần mềm được thiết kế bắt buộc phải đơn giản và tất cả phải được ông kiểm tra.
Ở một số ngành đặc thù như ngành Search hay quảng cáo mà tiêu biểu là các agency, theo quan sát của riêng tôi, thì đều được lãnh đạo bởi những người giỏi chuyên môn chứ không chỉ đơn thuần là năng lực lãnh đạo. Moz, Search Engine Land được lãnh đạo bởi những huyền thoại trong ngành, nơi mà không ai nghi ngờ khả năng của Rand Fishkin hay Danny Sullivan.
Mã Vân nhận định "quan trọng là phải biết tôn trọng họ", nhưng ở vai trò quản lý nhiều lãnh đạo vẫn thiếu năng lực lãnh đạo. Cựu CEO của Vietnamworks từng nói một cách công khai khi gặp các nhân viên : "Ở Vietnamworks, tôi không làm kế toán, tôi không làm marketing, tôi không làm sales" nhưng ông biết cách để mọi người làm vui vẻ, hào hứng làm cho mình. Không những vậy, ông còn biết cách để động viên họ làm được 200% khả năng của họ. Khi chỉ coi nhân viên như công cụ, "xài họ" một cách thiếu tôn trọng, ai sẽ cống hiến hết mình cho công ty?
Quan điểm của bạn về tuyển dụng và dùng người ra sao? Bạn có cho rằng các nhận định trong bài viết này là đúng?
Subscribe to:
Posts (Atom)